34 Wat dem een sin Uhl…

"Leistung zahlt sich aus", so heißt es doch. Es gibt jedoch Situationen, in denen Sie sich durch gute Leistung Feinde machen, manchmal sogar von unerwarteter Seite, von Seiten Ihres Auftraggebers oder Vertragspartners nämlich. Zwei Beispiele:

Der Anruf des Geschäftsführers eines großen Filialisten: "Herr Keck, schauen Sie sich doch mal unser Projekt in ‘X-Stadt’ an. Wir haben eröffnet, es aber noch nicht fertig. Sieht aus wie Hund, Kosten sind aus dem Ruder gelaufen und wir hatten jede Menge Stress. Jetzt haben wir zwei weitere große Projekte vor der Brust und ich muss dafür sorgen, dass dies nicht nochmal passiert und es dort besser läuft. Können Sie die Projektsteuerung übernehmen?"

Klar kann ich. Ärmel hochgekrempelt und an die Arbeit. Erste Gespräche mit der firmeninternen Bauabteilung sind unauffällig. Die Architekten reagieren etwas zickig, aber das bin ich gewohnt. Schließlich steht plötzlich jemand zwischen ihnen und dem Bauherrn, der ihnen auf die Finger schaut. Meist legt sich das relativ schnell, wenn sie merken, dass sie nicht nur kontrolliert werden, sondern auch Unterstützung und schnelle, klare Entscheidungen bekommen.

Je länger das Projekt dauert, desto mehr schleicht sich ein ungutes Gefühl bei mir ein - aus ener ganz anderen Ecke: Der Leiter der Bauabteilung des Auftraggebers verhält sich zunehmend distanziert. Es geht nicht so weit, als dass ich es ansprechen könnte. Es sind eher kleine Nadelstiche und gelegentliche Kleinlichkeiten, die ich als schikanös empfinde. Langsam habe ich das Gefühl, dass sich hinter der Maske aus formeller Freundlichkeit etwas Negatives verbirgt, das ich nicht so richtig einschätzen kann. Dabei gibt es hierfür - zumindest aus meiner Sicht - keinen Anlass. Ganz im Gegenteil: Die beiden Projekte laufen gut. Das Projektteam spurt, die Atmosphäre ist in Ordnung, die Kosten sind unter Kontrolle und der Terminplan ist eingehalten. Die üblichen Klippen und Tagesprobleme werden schnell und konstruktiv gelöst.

Erst durch den ein oder anderen Hinweis aus dem Projektumfeld geht mir ein Licht auf. "Wat dem een sin Uhl, is dem annern sin Nachtigall". Der Erfolg der beiden Projekte konnte indirekt natürlich auch Anlass zu nachträglicher Kritik am Ablauf des vorangegangenen Projekts sein. Die Konzentration auf das eigentliche Projekt hatte mich blind gemacht für den größeren Kontext. Die Fettnäpfchen stehen manchmal eben auch da, wo man sie am wenigsten vermutet. Abgesehen von einigen kleineren Irritationen hatte das für mich keine Auswirkungen. Die Sticheleien waren spürbar, überschritten jedoch nicht meine Toleranzgrenze, die mich zum Handeln veranlasst hätten. Ich achtete jedoch viel bewusster auf die Einhaltung formeller Regeln und bemühte mich noch mehr als sonst, Fehler zu vermeiden, die man zur eigenen Rechtfertigung hätte ausschlachten können.

In einem anderen Projekt war der Unterschied zwischen gefühltem Erfolg und tatsächlichen negativen Auswirkungen noch größer. Ich hatte die Aufgabe, als Projektsteuerer die Errichtung eines Ladengeschäfts für ein größeres Filialunternehmen zu leiten, das sich in einem bestehenden Gebäude eingemietet hatte. Bevor die Baugenehmigung vorlag, hatte die Bauabteilung des Eigentümers, einer Kölner Versicherung, damit begonnen, einige Umbaumaßnahmen im ganzen Haus auszuführen, die statisch und brandschutztechnisch relevant waren. Dies wurde von der Bauaufsicht bemerkt, die daraufhin prompt einen Baustopp verhängte. Als die Bauaufsicht auf der Baustelle auftauchte, war zufällig der Bauleiter unseres Auftraggebers vor Ort, der einige Maße des Bestandsgebäudes kontrollierte. Seine bloße Anwesenheit am falschen Ort zum falschen Zeitpunkt reichte Herrn M., dem Chef der Bauabteilung der Versicherung, aus, ihn zum Sündenbock zu stempeln. Obwohl er mit den Maßnahmen des Hauseigentümers nichts zu tun hatte und die Begründung der Bauaufsicht eindeutig war, gab Herr M. dem Bauleiter die Schuld an den durchaus gerechtfertigten Maßnahmen der Bauaufsicht. Wochenlang bewegte sich nichts und die von der Bauaufsicht geforderten Nachweise und statischen Berechnungen kamen nicht so recht voran. Wir kamen in Zeitnot. Unsere Vorschläge, Kontakt mit der Bauaufsicht aufzunehmen, um wenigstens die Aufnahme nicht baugenehmigungsrelevanter Arbeiten zu erreichen, wurden von Seiten des Eigentümers blockiert, der sich den Kontakt mit der Bauaufsicht vertraglich vorbehalten hatte. Das Gespräch sei ohnedies aussichtslos, so meinte er. Nach immer nachdrücklicheren Telefonaten gab er endlich nach unter der Bedingung, mich bei diesem Gespräch zu begleiten.

Der Gesprächsvorschlag wurde seitens der Bauaufsicht problemlos akzeptiert. Herr M. war während des Termins anwesend, beteiligte sich jedoch nicht an dem Gespräch. Die Diskussion verlief in freundlich-sachlicher Atmosphäre und die vorgebrachten Argumente fielen auf fruchtbaren Boden. Vor allem konnte das durch die verfrühten und ohne Baugenehmigung begonnenen Maßnahmen gestörte Vertrauensverhältnis wieder hergestellt werden, auch wenn wir uns hierzu die ein oder andere kritische Bemerkung anhören mussten. Die Baumaßnahmen durften ab sofort unter verschärfter Beobachtung der Bauaufsicht fortgesetzt werden, das war das Ergebnis. Völlig überrascht war ich daher, als wir kurz darauf von Herrn M. ein Hausverbot für das gesamte Planungsteam des Mieters "bis zum Abschluss der eigentümerseitigen Baumaßnahmen" erhielten, das die weitere Vorbereitung des Projekts stark behinderte. Als wären die bisherigen Behinderungen nicht genug gewesen! Ich hatte das Gefühl, dem Eigentümer “die Kartoffeln aus dem Feuer geholt” zu haben, und das war der Dank dafür? Sachliche Gründe gab es nicht. Die einzige Erklärung, die uns in den Sinn kam, war - verletzter Stolz. Nachdem der Eigentümer bei illegaler Bautätigkeit “ertappt” worden war, hatte er offenbar nicht den Mut für ein offenes Gespräch mit der Bauaufsicht. Nach wochenlangen Verzögerungen und Hinhaltetaktik der plötzliche Erfolg durch ein einziges Gespräch, das war offenbar zu viel. Von Mieterseite hatte es weder Schuldzuweisungen nach dem Baustopp noch Triumphgesten nach der Aufhebung gegeben. Das Wissen um das eigene Versagen reichte aber offenbar aus, um sich durch den plötzlichen Erfolg eines Dritten vorgeführt zu fühlen und völlig irrationale "Strafmaßnahmen" zu verhängen.

Wat lernt uns das?

Es menschelt im Berufsleben.

Organisationen sind keine anonymen Wesen. Dahinter stehen immer Menschen mit Stärken und Schwächen, Emotionen und offenen oder verdeckten Handlungsmotiven. Für jede Führungsaufgabe, jede Verhandlungsführung, jede Besprechung, jede technische Abstimmung heißt dies, dass die einseitige Konzentration auf die rein rationalen, technischen Aspekte unzureichend und unvollständig ist.

Mehr als es unserer vorgeblich rational geprägte Welt zur Kenntnis nehmen möchte, sind die Handlungen ihrer Protagonisten bestimmt durch Gefühle, in unserem Sprachgebrauch “irrationale” Faktoren. Unsere kulturelle Prägung gibt uns das Leitbild der klinisch sterilen “Sachlichkeit” und der "reinen Vernunft" vor, verstellt uns jedoch gelegentlich den Blick für andere Einflussfaktoren. Was zählt ist der Kopf, nicht der Bauch, ja nicht einmal die Symbiose von beiden. Langsam sickern jedoch auch im Bereich Management die Ergebnisse der modernen Hirnforschung durch, die durch neuere Methoden (Stichwort Elektoenzephalographie, EEG = Aufzeichnung der elektrischen Aktivität des Gehirns) in der Lage ist, gehirnphysiologische Vorgänge der Wahrnehmung und der Entscheidungsprozesse nachvollziehbar transparent zu machen und wissenschaftlich zu belegen. Emotionale Vorgänge, die oft unbewusst ablaufen, werden im Zusammenhang mit Entscheidungsprozessen nicht als Gegensatz, sondern sogar als Vorstufe und Voraussetzung für rationale Entscheidungen gesehen.

Was liegt also näher, als diese Faktoren als Teil unserer beruflichen Umwelt bewusst zu akzeptieren und in unsere eigenen Handlungsstrategien einzubeziehen - zumal diese Prämissen ja auch für unser eigenes Handeln gelten? Es gilt daher, aufmerksam zu beobachten, Hintergrundinformationen zu erfragen, Interessen der Gegenseite zu ergründen und, ganz allgemein, die menschliche Seite zu berücksichtigen. Die Erkenntnisse der Wissenschaft machen es uns vielleicht leichter, unsere einseitige Bevorzugung rationaler Faktoren zu überwinden. Notwendig sind sie hierfür jedoch nicht unbedingt. Wir brauchen nicht sehr weit über unseren Tellerrand hinaus zu schauen um festzustellen, dass andere Kulturen anders damit umgehen. Bereits im mediterranen Raum, geschweige denn weiter weg, in Afrika, Asien, Südamerika prägen zwischenmenschliche Beziehungen weit mehr das Geschäftsleben als bei uns, wo sich das Wort "Beziehungen" häufig in unmittelbarer Nachbarschaft zur Korruption befindet und oft zu recht einen zweifelhaften Geruch verströmt oder gleichzusetzen ist mit dem unerotischen Begriff "networking".